社員が定着するために
総務省「労働力調査」によれば、平成19年度の転職希望者は就業者の約10％を占めています。そして、この比率は少しずつ増加しています。転職の理由として最初に思い当たるのは「給与・待遇への不満」ですが、これだけを理由に転職する人は少ないのではないでしょうか。むしろ、転職行為は複数の理由が合わさった総合的な判断に基づく行動であると思います。
リクルートエージェントの調査によれば、第二新卒者の転職理由は「忙しすぎてゆとりがなかった」「もともとやりたい仕事ではなかった」「会社に学ぶべきものがないと感じた」が上位であり、給与への不満は表面化していないようです。一般的な転職理由として挙げられるのは、「会社の将来が不安」「給与・待遇が不満」「人間関係が悪い」「自分が成長できない」「キャリアアップしたい」等であると思います。転職に踏み切るきっかけは様々でも、その背景にはこれらの理由が複合的に絡み合っていると思います。
業界にもよりますが、正社員としての職を得ようとするときに、求職者はその職場で長く働きたいと考えるのではないでしょうか。数年で辞めることを前提に、職を転々としようと考えている人は逆に珍しいと思います。実際に、転職回数の多さはあまり自慢になりませんし、基本的には定着する職場としての就職先（転職先）を求めているのだと思います。
毎日コミュニケーションズの調査によれば、新卒学生が会社を選定する際に重視することは「社風」や「やりがい」が上位であるものの、近年は「安定性」「給与・待遇」「福利厚生」「社員の定着率」などの項目が上昇しています。その背景として安定的に長く勤めたいという志向が見えると指摘されています。
厚生労働省は「ワーク・ライフ・バランス」推進の体制強化に乗り出しています。幸せな人生を送るために、自分の価値観に合う働き方や、仕事と生活の調和を考えようという取り組みです。ワーク・ライフ・バランスは「働きがい」と「働きやすさ」のバランスであるとも言えると思います。
企業にとっても、今戦力となっている人材の流出を防ぐことはとても重要なことです。大学時代の同期H氏や会社の同僚の書士太郎の意見も聞きながら、社員の定着率を向上させるためのポイントを以下の3つに整理してみました。
�〇纏�のやりがい
何に仕事のやりがいを見いだすかは個人差がありますが、その仕事が面白いか、達成感を持てるかが重要だと思います。会社の企業理念や経営理念に共感でき、仕事を通じて社会に貢献できるか、そして、自分が成長できるかも大事な要素になるでしょう。なお、倫理観やコンプライアンス遵守の姿勢は、仕事のやりがいの根本に影響を及ぼすと思います。
��働きやすさ
「自分を大事にしてくれる」と感じられることが重要であると思います。給与、福利厚生、人事評価等がワーク・ライフ・バランスを保てる勤務時間の確保によって報われているかどうかが基準になると思います。また、風通しの良い円滑なコミュニケーションが存在するか、理想とする上司や先輩がいるかといった人間関係も大きな要素になるでしょう。
��将来性
将来性は、ビジネスの収益性と安定性の2面があります。また、企業は絶えず経営革新を行いながら新しい価値を創出していくことが求められます。その点で、新たな取り組みに対する柔軟性や成長性も大切な要素になると思います。
余談になりますが、個人的に関心があるのは復職制度の充実です。これは退職した社員を再び雇用する制度です。育児や介護のために退職した女性社員の復職制度を設けている会社は散見されますが、カゴメ（株）のように他社転職者も含む自己都合退職者全員を対象とするケースは珍しいようです。
ただし、復職制度は経営者にとって抵抗感が強い制度だと思いますし、ずっと会社に貢献してきた他の社員への配慮も必要です。このような制度が受け入れられる会社は、もともと魅力的な会社であり、そもそも転職者が少ないかもしれません。
リクルートエージェントの調査によれば、第二新卒者の転職理由は「忙しすぎてゆとりがなかった」「もともとやりたい仕事ではなかった」「会社に学ぶべきものがないと感じた」が上位であり、給与への不満は表面化していないようです。一般的な転職理由として挙げられるのは、「会社の将来が不安」「給与・待遇が不満」「人間関係が悪い」「自分が成長できない」「キャリアアップしたい」等であると思います。転職に踏み切るきっかけは様々でも、その背景にはこれらの理由が複合的に絡み合っていると思います。
業界にもよりますが、正社員としての職を得ようとするときに、求職者はその職場で長く働きたいと考えるのではないでしょうか。数年で辞めることを前提に、職を転々としようと考えている人は逆に珍しいと思います。実際に、転職回数の多さはあまり自慢になりませんし、基本的には定着する職場としての就職先（転職先）を求めているのだと思います。
毎日コミュニケーションズの調査によれば、新卒学生が会社を選定する際に重視することは「社風」や「やりがい」が上位であるものの、近年は「安定性」「給与・待遇」「福利厚生」「社員の定着率」などの項目が上昇しています。その背景として安定的に長く勤めたいという志向が見えると指摘されています。
厚生労働省は「ワーク・ライフ・バランス」推進の体制強化に乗り出しています。幸せな人生を送るために、自分の価値観に合う働き方や、仕事と生活の調和を考えようという取り組みです。ワーク・ライフ・バランスは「働きがい」と「働きやすさ」のバランスであるとも言えると思います。
企業にとっても、今戦力となっている人材の流出を防ぐことはとても重要なことです。大学時代の同期H氏や会社の同僚の書士太郎の意見も聞きながら、社員の定着率を向上させるためのポイントを以下の3つに整理してみました。
�〇纏�のやりがい
何に仕事のやりがいを見いだすかは個人差がありますが、その仕事が面白いか、達成感を持てるかが重要だと思います。会社の企業理念や経営理念に共感でき、仕事を通じて社会に貢献できるか、そして、自分が成長できるかも大事な要素になるでしょう。なお、倫理観やコンプライアンス遵守の姿勢は、仕事のやりがいの根本に影響を及ぼすと思います。
��働きやすさ
「自分を大事にしてくれる」と感じられることが重要であると思います。給与、福利厚生、人事評価等がワーク・ライフ・バランスを保てる勤務時間の確保によって報われているかどうかが基準になると思います。また、風通しの良い円滑なコミュニケーションが存在するか、理想とする上司や先輩がいるかといった人間関係も大きな要素になるでしょう。
��将来性
将来性は、ビジネスの収益性と安定性の2面があります。また、企業は絶えず経営革新を行いながら新しい価値を創出していくことが求められます。その点で、新たな取り組みに対する柔軟性や成長性も大切な要素になると思います。
余談になりますが、個人的に関心があるのは復職制度の充実です。これは退職した社員を再び雇用する制度です。育児や介護のために退職した女性社員の復職制度を設けている会社は散見されますが、カゴメ（株）のように他社転職者も含む自己都合退職者全員を対象とするケースは珍しいようです。
ただし、復職制度は経営者にとって抵抗感が強い制度だと思いますし、ずっと会社に貢献してきた他の社員への配慮も必要です。このような制度が受け入れられる会社は、もともと魅力的な会社であり、そもそも転職者が少ないかもしれません。
BtoB EC
企業間における電子商取引はBtoB ECと呼ばれ、日本ではインターネットの登場以前から、電子情報関連機器などの製造業の取引において、従来型VANとして普及していました。
平成18年度電子商取引に関する市場調査によれば、日本のBtoB ECの市場規模はインターネットによる商取引だけで148兆円（前年比5.3%増）となっており、年々増加しています。このうち製造業は56.1%の割合を占めていますが、この比率は減少傾向にあります。これはBtoB ECのすそ野が広がっていることの表れだと言えるでしょう。特に1999年以降のインターネットの普及に伴って専用回線からWeb化が進行し、中小企業の利用が拡大しました。
そもそもBtoB ECのメリットは、空間や時間の制約をあまり受けずに世界市場を相手に取引できること、そして、コスト削減や利便性の向上を含めた効率化を実現できることの2点に集約できると思います。
BtoB ECの形態は大きく分けて3種類に分かれます。
��1対ｎ取引（販売型）は、特定の企業などが商品の販売を目的として構築するもので、オフィス用品の販売を行うアスクルが代表例です。
��n対1取引（調達型）は、特定の企業などが自分たちに必要な資材や消費財の調達を目的として構築するもので、例えば大手電力会社が共同で資材を調達するJAPAN e-MARKETがあります。
��n対n取引（取引所型）は、インターネット上で複数の売り手企業と買い手企業が参加して取引を行うもので、例えば電子部品の余剰在庫などをオンライン上で売買仲介するビービーエレ・ドットコムなど、多数のサイトが存在します。いわゆるeマーケットプレイスと呼ばれてきたものがこれに該当します。
しかしながら、ｅマーケットプレイスは、もはや時代遅れの言葉になってしまっているようです。1999年〜2003年の期間に、不特定多数間での自由な競争入札方式のｅマーケットプレイスが数多く創設されました。しかしながら、期待に反して利用者が伸びず、閉鎖に追い込まれるケースも多くありました。現在はかなり淘汰が進んでいるようです。ｅマーケットプレイスが不振だった理由については、次世代電子商取引推進協議会（ECOM）の調査の中で、参加者や運営者の位置付けの曖昧さ、カタログ販売の不振、利便性の不足、多額のシステム構築とメンテナンス費用などが指摘されています。
多くのｅマーケットプレイスで情報交換できるのは製品・企業情報や見積情報です。新規取引先候補の発掘に関わる部分では貢献できますが、業務の効率化という点ではBtoB ECのメリットを生かし切れていないのではないでしょうか。中小企業においては、新規取引先候補の発掘情報だけでも十分に価値があると思いますが、新規取引先の信用と信頼の獲得が課題になるでしょう。
近年、ｅマーケットプレイスはプラットフォームという考え方で進化しつつあります。まず進められているのは、XMLの導入による取引方法の標準化です。発注の度に人がホームページに入力するのではなく、コンピュータを企業間でつなぎ、各企業のデータを直接使用できるようにしていきます。例えば、電気・電子機器業界のロゼッタネットや、アリバ社による企業内消費財の購買・調達のためのcXMLなどのデータ交換仕様が開発されています。これらは受発注業務・資材調達・在庫管理・製品配送の一連の流れを効率化するサプライチェーンマネジメントへつながることがポイントです。
このような共有のインフラの導入を前提としてn対n取引（取引所型）のBtoB ECを構築することに大きな期待が寄せられています。インフラ導入のコストや実績の少なさなどの課題はありますが、インフラを共有していることが新規取引における信用や信頼につながる可能性があると思います。例えば、E2Openやアリバはその運営業者として既に業務を開始しています。
海外企業との商取引を進めていく上で、BtoB ECの役割は今後ますます大きくなっていくと思われます。
平成18年度電子商取引に関する市場調査によれば、日本のBtoB ECの市場規模はインターネットによる商取引だけで148兆円（前年比5.3%増）となっており、年々増加しています。このうち製造業は56.1%の割合を占めていますが、この比率は減少傾向にあります。これはBtoB ECのすそ野が広がっていることの表れだと言えるでしょう。特に1999年以降のインターネットの普及に伴って専用回線からWeb化が進行し、中小企業の利用が拡大しました。
そもそもBtoB ECのメリットは、空間や時間の制約をあまり受けずに世界市場を相手に取引できること、そして、コスト削減や利便性の向上を含めた効率化を実現できることの2点に集約できると思います。
BtoB ECの形態は大きく分けて3種類に分かれます。
��1対ｎ取引（販売型）は、特定の企業などが商品の販売を目的として構築するもので、オフィス用品の販売を行うアスクルが代表例です。
��n対1取引（調達型）は、特定の企業などが自分たちに必要な資材や消費財の調達を目的として構築するもので、例えば大手電力会社が共同で資材を調達するJAPAN e-MARKETがあります。
��n対n取引（取引所型）は、インターネット上で複数の売り手企業と買い手企業が参加して取引を行うもので、例えば電子部品の余剰在庫などをオンライン上で売買仲介するビービーエレ・ドットコムなど、多数のサイトが存在します。いわゆるeマーケットプレイスと呼ばれてきたものがこれに該当します。
しかしながら、ｅマーケットプレイスは、もはや時代遅れの言葉になってしまっているようです。1999年〜2003年の期間に、不特定多数間での自由な競争入札方式のｅマーケットプレイスが数多く創設されました。しかしながら、期待に反して利用者が伸びず、閉鎖に追い込まれるケースも多くありました。現在はかなり淘汰が進んでいるようです。ｅマーケットプレイスが不振だった理由については、次世代電子商取引推進協議会（ECOM）の調査の中で、参加者や運営者の位置付けの曖昧さ、カタログ販売の不振、利便性の不足、多額のシステム構築とメンテナンス費用などが指摘されています。
多くのｅマーケットプレイスで情報交換できるのは製品・企業情報や見積情報です。新規取引先候補の発掘に関わる部分では貢献できますが、業務の効率化という点ではBtoB ECのメリットを生かし切れていないのではないでしょうか。中小企業においては、新規取引先候補の発掘情報だけでも十分に価値があると思いますが、新規取引先の信用と信頼の獲得が課題になるでしょう。
近年、ｅマーケットプレイスはプラットフォームという考え方で進化しつつあります。まず進められているのは、XMLの導入による取引方法の標準化です。発注の度に人がホームページに入力するのではなく、コンピュータを企業間でつなぎ、各企業のデータを直接使用できるようにしていきます。例えば、電気・電子機器業界のロゼッタネットや、アリバ社による企業内消費財の購買・調達のためのcXMLなどのデータ交換仕様が開発されています。これらは受発注業務・資材調達・在庫管理・製品配送の一連の流れを効率化するサプライチェーンマネジメントへつながることがポイントです。
このような共有のインフラの導入を前提としてn対n取引（取引所型）のBtoB ECを構築することに大きな期待が寄せられています。インフラ導入のコストや実績の少なさなどの課題はありますが、インフラを共有していることが新規取引における信用や信頼につながる可能性があると思います。例えば、E2Openやアリバはその運営業者として既に業務を開始しています。
海外企業との商取引を進めていく上で、BtoB ECの役割は今後ますます大きくなっていくと思われます。
生産的な会議の進め方
毎年5月の連休は新年度セミナーのテキストづくりに充てています。比較的リラックスした状態で、電話も気にせず作業に集中できるため、これまでのカリキュラムやテキストを大胆に見直して、より良い内容にリニューアルします。
作業は、まず検討会議から始まります。セミナーの内容を実りあるものとするために、前向きで生産的な会議を進めていくことが重要です。
ブレーンストーミングやKJ法は、生産的な会議の進め方として一般的によく知られている手法だと思います。ブレーンストーミングは、あるテーマについて参加者がお互いの意見を否定せずに、思いついたことをできるかぎり列挙して柔軟な発想を生み出す方法です。KJ法は、開発者の川喜多二郎氏のイニシャルを用いてネーミングされた方法で、一つのアイディアを一枚のカードに書き、それらのカードを内容が似ているものからグルーピングして、最後に10グループ以内に収まるように整理し、それぞれの関係性を整理しながら図式化（文章化）していく方法です。それぞれ実績があり、有効な手法だと思います。
しかし、実際には、これらの手法はそのルールに従って適切に実施されるケースは少ないのではないかと思います。ルールはシンプルなのですが、その浸透度合は低いと言えるかもしれません。また、本気でやるにはそれなりの時間と労力がかかるので、簡易に済ませる傾向が強いと思います。
生産的な会議を実現するために、ファシリテーターを入れることは効果があると思います。ファシリテーターは「促進する人」「助長する人」というように言われています。司会進行役やコーディネーターと混同しそうになりますが、ファシリテーターは司会進行役に比べて議論に参加する度合が高く、またコーディネーターほどまとめ役を担うわけではありません。参加者が意見を出しやすく、また会議の成果が出やすいように支援するのが役割です。ブレーンストーミングやKJ法を実施する際には、参加者にルールを徹底させる審判役も担います。
ファシリテーターの大きな役割の一つは「会議の視覚化」です。聴覚が中心になりがちなコミュニケーションを図や文章等を使って視覚化することでわかりやすくし、より生産的な議論の場を生み出します。そのためのスキルとしてファシリテーショングラフィックが開発されています。
生産的な会議を実現するためには、参加者が自由に意見を出し合うボトムアップ型の運営が基本になると思いますが、そこまでの時間と労力をかけられない現実の中で、有効だと思えるのがフレームの提示ではないでしょうか。例えば、議論している内容をSWOT分析・フィッシュボーンダイアグラム・マンダラートなどのフレームに当てはめながら考えてみると、論点が明確となり議論が前に進むことがあります。人気が再燃しつつあるマインドマッピングについても、基本はフレームの提示であると私は思います。
くれぐれも注意したいのは、フレームはボトムアップの議論の中から適切なものを選択するのが良く、フレームありきで会議を開催すると逆効果になる危険性があることです。議論の流れを踏まえて適切なフレームを選択し、それをタイミング良く活用しながら生産的な意見交換を促すことが重要です。
ファシリテーターという役割は、基本的に誰もが担うことができると思います。まずはその役割の存在を認識することがスタートになるでしょう。
作業は、まず検討会議から始まります。セミナーの内容を実りあるものとするために、前向きで生産的な会議を進めていくことが重要です。
ブレーンストーミングやKJ法は、生産的な会議の進め方として一般的によく知られている手法だと思います。ブレーンストーミングは、あるテーマについて参加者がお互いの意見を否定せずに、思いついたことをできるかぎり列挙して柔軟な発想を生み出す方法です。KJ法は、開発者の川喜多二郎氏のイニシャルを用いてネーミングされた方法で、一つのアイディアを一枚のカードに書き、それらのカードを内容が似ているものからグルーピングして、最後に10グループ以内に収まるように整理し、それぞれの関係性を整理しながら図式化（文章化）していく方法です。それぞれ実績があり、有効な手法だと思います。
しかし、実際には、これらの手法はそのルールに従って適切に実施されるケースは少ないのではないかと思います。ルールはシンプルなのですが、その浸透度合は低いと言えるかもしれません。また、本気でやるにはそれなりの時間と労力がかかるので、簡易に済ませる傾向が強いと思います。
生産的な会議を実現するために、ファシリテーターを入れることは効果があると思います。ファシリテーターは「促進する人」「助長する人」というように言われています。司会進行役やコーディネーターと混同しそうになりますが、ファシリテーターは司会進行役に比べて議論に参加する度合が高く、またコーディネーターほどまとめ役を担うわけではありません。参加者が意見を出しやすく、また会議の成果が出やすいように支援するのが役割です。ブレーンストーミングやKJ法を実施する際には、参加者にルールを徹底させる審判役も担います。
ファシリテーターの大きな役割の一つは「会議の視覚化」です。聴覚が中心になりがちなコミュニケーションを図や文章等を使って視覚化することでわかりやすくし、より生産的な議論の場を生み出します。そのためのスキルとしてファシリテーショングラフィックが開発されています。
生産的な会議を実現するためには、参加者が自由に意見を出し合うボトムアップ型の運営が基本になると思いますが、そこまでの時間と労力をかけられない現実の中で、有効だと思えるのがフレームの提示ではないでしょうか。例えば、議論している内容をSWOT分析・フィッシュボーンダイアグラム・マンダラートなどのフレームに当てはめながら考えてみると、論点が明確となり議論が前に進むことがあります。人気が再燃しつつあるマインドマッピングについても、基本はフレームの提示であると私は思います。
くれぐれも注意したいのは、フレームはボトムアップの議論の中から適切なものを選択するのが良く、フレームありきで会議を開催すると逆効果になる危険性があることです。議論の流れを踏まえて適切なフレームを選択し、それをタイミング良く活用しながら生産的な意見交換を促すことが重要です。
ファシリテーターという役割は、基本的に誰もが担うことができると思います。まずはその役割の存在を認識することがスタートになるでしょう。
マンゴービジネス
私とマンゴーとの出会いはフィリピンでした。当社のフィリピン事業を昨年まで担当していたので、現地で歓迎の食事に招かれるときなどは、完熟マンゴーが常に食卓にありました。それまではあまり興味のない果物でしたが、出張で訪問する度に徐々に好きになっていきました。ただ、現地の完熟マンゴーで舌が肥えているため、国内で買うマンゴーの味には若干の不満を感じてしまいます。
日本のスーパーに並んでいるフィリピン産マンゴーの価格は安いもので1個あたり200円前後だと思います。フィリピンでは1個あたり30〜50円の価格で売られています。現地でマンゴーは高級フルーツとして認識されており、祝いの時や病気の時の見舞いとしても使われているようでした。また、グリーンマンゴー（インディアンマンゴー）という別の種類のマンゴーもあります。酸味が強く、食感はリンゴやナシに似ていてさっぱりとしています。
東京税関の資料によれば、マンゴー（生鮮）の輸入量は堅調に推移してきており、平成18年の全国輸入数量は約1.2万トン、価額で約49億円となり、過去最高の数値となっています。話題性もあり輸入量が伸びているマンゴーですが、バナナの年間輸入量が約100万トン、パイナップルが約15万トンであることと比較すれば、まだまだ小さな物量であると思います。
主な輸入国はフィリピンが44%、メキシコ35%、タイ8.9%、台湾3.6％となっています。平成16年以降の傾向で特筆すべきは、フィリピン産のペリカンマンゴーがシェアを落とし、メキシコ産のアップルマンゴーがシェアを伸ばしています。さらに、平成18年に輸入が解禁されたインド産のアルフォンソ・マンゴーの輸入量が増加しているようです。
近年は宮崎県や沖縄県の国内産マンゴーが話題ですが、マンゴーの受粉期は日本の梅雨にあたるため、雨を避けたハウス栽培による手間が高額の理由です。また、マンゴーはハエを介して受粉するため強烈な腐敗臭を放つため、マンゴー栽培は楽な仕事ではなさそうです。
スイーツの分野では、マンゴーブームが長く続いていると思います。マンゴープリンやマンゴードリンクはデザートとして定着しているように感じますし、MangoTangoのような専門店も登場しています。
私はフィリピン出張の帰りに土産としてドライマンゴーを購入していましたが、同じ輸入品なのに日本国内で買うものに比べて美味しいと好評でした。個人的にはドライマンゴーにチョコレートをコーティングしたマンゴーチョコレートにビジネスチャンスを感じています。抹茶ブームの次に来たマンゴーブームは、今年の夏も維持されるでしょうか。その動向が気になります。
日本のスーパーに並んでいるフィリピン産マンゴーの価格は安いもので1個あたり200円前後だと思います。フィリピンでは1個あたり30〜50円の価格で売られています。現地でマンゴーは高級フルーツとして認識されており、祝いの時や病気の時の見舞いとしても使われているようでした。また、グリーンマンゴー（インディアンマンゴー）という別の種類のマンゴーもあります。酸味が強く、食感はリンゴやナシに似ていてさっぱりとしています。
東京税関の資料によれば、マンゴー（生鮮）の輸入量は堅調に推移してきており、平成18年の全国輸入数量は約1.2万トン、価額で約49億円となり、過去最高の数値となっています。話題性もあり輸入量が伸びているマンゴーですが、バナナの年間輸入量が約100万トン、パイナップルが約15万トンであることと比較すれば、まだまだ小さな物量であると思います。
主な輸入国はフィリピンが44%、メキシコ35%、タイ8.9%、台湾3.6％となっています。平成16年以降の傾向で特筆すべきは、フィリピン産のペリカンマンゴーがシェアを落とし、メキシコ産のアップルマンゴーがシェアを伸ばしています。さらに、平成18年に輸入が解禁されたインド産のアルフォンソ・マンゴーの輸入量が増加しているようです。
近年は宮崎県や沖縄県の国内産マンゴーが話題ですが、マンゴーの受粉期は日本の梅雨にあたるため、雨を避けたハウス栽培による手間が高額の理由です。また、マンゴーはハエを介して受粉するため強烈な腐敗臭を放つため、マンゴー栽培は楽な仕事ではなさそうです。
スイーツの分野では、マンゴーブームが長く続いていると思います。マンゴープリンやマンゴードリンクはデザートとして定着しているように感じますし、MangoTangoのような専門店も登場しています。
私はフィリピン出張の帰りに土産としてドライマンゴーを購入していましたが、同じ輸入品なのに日本国内で買うものに比べて美味しいと好評でした。個人的にはドライマンゴーにチョコレートをコーティングしたマンゴーチョコレートにビジネスチャンスを感じています。抹茶ブームの次に来たマンゴーブームは、今年の夏も維持されるでしょうか。その動向が気になります。
プレイングマネージャー
一般的に中間管理職は辛い仕事だという認識があると思います。経営陣と現場との板挟みの中で、毎日心休まる暇がなく、できれば避けたいポジションだと考える人が多いかもしれません。
当社では、中間管理職は「現場の最前線に立ってやりたいことがやれるプレイングマネージャー」であり、「部下を通じて成果を出すことが最大の使命」だと考えています。当社が実施する中間管理職研修の中では、そのモチベーションを上げ、必要なスキルを身につけることを重視しています。そのポイントがコミュニケーション能力の向上にあることは言うまでもないでしょう。
米国の世論調査会社ギャラップ社は、1,000万人の顧客、300万人の従業員、20万人のマネジャーを対象とした調査から、生産性の高い組織とそうでない組織とのちがいを明らかにするための12のポイントを導き出しました。
（１）職場で自分が何を期待されているのかを知っている。
（２）仕事をうまく行うために必要な材料や道具を与えられている。
（３）職場で最も得意なことをする機会を毎日与えられている。
（４）この7日のうちに、よい仕事をしたと認められたり、ほめられたりした。
（５）上司または職場の誰かが、自分をひとりの人間として気にかけているようだ。
（６）職場の誰かが自分の成長を促してくれる。
（７）職場で自分の意見が尊重されるようだ。
（８）会社の使命や目的が、自分の仕事は重要だと感じさせてくれる。
（９）職場の同僚が真剣に質の高い仕事をしようとしている。
（10）職場に親友がいる。
（11）この6ヶ月のうちに、職場の誰かが自分の進歩について話してくれた。
（12）この1年のうちに、仕事について学び、成長する機会があった。
上記の項目で当てはまるものはいくつあるでしょうか。私は9つチェックがつきました。社会人3年目を迎えたK子も該当数が多かったようです。当社は思っていたよりも生産性の高い組織であると言えそうです。
中小企業の現場では、社長自身がプレイングマネージャーであり、部下がなかなか育たないという現状があると思います。社長は早くプレイングマネージャーから脱皮してマネジメント能力を向上させることが求められます。
管理者が部下を信じてまかせる勇気を持ち、その期待に応えようとして部下が自ら行動し、スキルを高めていくような職場が形成されるには、人としての信頼関係がベースになることを忘れてはならないと思います。
当社では、中間管理職は「現場の最前線に立ってやりたいことがやれるプレイングマネージャー」であり、「部下を通じて成果を出すことが最大の使命」だと考えています。当社が実施する中間管理職研修の中では、そのモチベーションを上げ、必要なスキルを身につけることを重視しています。そのポイントがコミュニケーション能力の向上にあることは言うまでもないでしょう。
米国の世論調査会社ギャラップ社は、1,000万人の顧客、300万人の従業員、20万人のマネジャーを対象とした調査から、生産性の高い組織とそうでない組織とのちがいを明らかにするための12のポイントを導き出しました。
（１）職場で自分が何を期待されているのかを知っている。
（２）仕事をうまく行うために必要な材料や道具を与えられている。
（３）職場で最も得意なことをする機会を毎日与えられている。
（４）この7日のうちに、よい仕事をしたと認められたり、ほめられたりした。
（５）上司または職場の誰かが、自分をひとりの人間として気にかけているようだ。
（６）職場の誰かが自分の成長を促してくれる。
（７）職場で自分の意見が尊重されるようだ。
（８）会社の使命や目的が、自分の仕事は重要だと感じさせてくれる。
（９）職場の同僚が真剣に質の高い仕事をしようとしている。
（10）職場に親友がいる。
（11）この6ヶ月のうちに、職場の誰かが自分の進歩について話してくれた。
（12）この1年のうちに、仕事について学び、成長する機会があった。
上記の項目で当てはまるものはいくつあるでしょうか。私は9つチェックがつきました。社会人3年目を迎えたK子も該当数が多かったようです。当社は思っていたよりも生産性の高い組織であると言えそうです。
中小企業の現場では、社長自身がプレイングマネージャーであり、部下がなかなか育たないという現状があると思います。社長は早くプレイングマネージャーから脱皮してマネジメント能力を向上させることが求められます。
管理者が部下を信じてまかせる勇気を持ち、その期待に応えようとして部下が自ら行動し、スキルを高めていくような職場が形成されるには、人としての信頼関係がベースになることを忘れてはならないと思います。
